Από το δάσος στο δέντρο… Κουλτούρα Κινδύνου

Lehman Brothers! Είμαι σίγουρη ότι δεν υπάρχει άνθρωπος πλέον που να μην αναγνωρίζει αυτό το όνομα! Το πρώτο κομμάτι του ντόμινο που έπεσε με πάταγο. Η Αμερικάνικη επενδυτική τράπεζα  που με την κατάρρευση της σηματοδότησε μια σειρά πιστωτικών γεγονότων που έφεραν την παγκόσμια οικονομική κρίση στη ζωή μας. Την κρίση που εμείς εξακολουθούμε να βιώνουμε ως βαθιά ύφεση σήμερα…

Τι θα λέγατε εάν μαθαίνατε ότι σήμερα βιώνουμε ότι βιώνουμε γιατί  η Λειτουργία Διαχείρισης Κινδύνων της Lehman Brothers, δεν επικοινωνούσε απ’ ευθείας με τον CEO και δεν είχε τις απαραίτητες εξουσίες για να κάνει τη δουλειά της ;

Τι θα λέγατε εάν μαθαίνατε ότι η ρευστή πολιτική διαχείρισης κινδύνων της, επέτρεπε κινήσεις που ξεπερνούσαν κατά πολύ την ανοχή της στον κίνδυνο (risk tolerance) οδηγώντας την συστηματική συσσώρευση θέσεων υψηλού κινδύνου σε δάνεια, ακίνητη περιουσία και πιστώσεις ;

Τι θα λέγατε εάν μαθαίνατε ότι το Δ.Σ της εταιρίας απέτυχε να ελέγξει τις αποφάσεις του CEO (Dick Fuld) , ο οποίος δημιούργησε μια επιτροπή Διαχείρισης Κινδύνων με ελάχιστο περιθώριο ανεξαρτησίας, που απέστελλε κατάλληλα φιλτραρισμένο περιεχόμενο στους μετόχους που είχαν άγνοια της πραγματικότητας;

Τι θα λέγατε εάν μαθαίνατε ότι οι μεγάλες ζημιές από την υπέρ – συγκέντρωση κινδύνων μιας εταιρίας με παντελή έλλειψη κουλτούρας κινδύνου επηρέασαν σταδιακά και μέσω του domino effect όλο τον κόσμο ;

Παρόμοια παραδείγματα; Είναι πολλά αλλά θα αναφέρω μερικά. Η Enron το 2001 – Μια ιστορία ανύπαρκτης κουλτούρας κινδύνου. Η RBS το 2008 , μια ιστορία ανεπαρκούς κουλτούρας κινδύνου αλλά και  η AIG μια ιστορία κουλτούρας κινδύνου που ανέκαμψε μετά το σόκ του 2008.

Νομίζω πως τώρα έχω την προσοχή σας


Ζούμε λοιπόν στην Ευρώπη … της ενιαίας αγοράς … και της οριζόντιας νομοθεσίας που φιλοδοξεί να εφαρμόζεται «ομοιόμορφα» και με ευλαβική συνέπεια,  σε όλα τα κράτη- μέλη, με την λογική των ίσων απαιτήσεων / ίσων ευκαιριών … το γνωστό σε όλους μας level plain field.

Σε αυτή την αίθουσα είμαστε όλοι Έλληνες. Αν αυτή τη στιγμή μεταξύ μας αναρωτηθούμε «τι είναι κίνδυνος» και τι είναι «διαχείριση κινδύνων» ο καθένας μας θα δώσει μια διαφορετική απάντηση. Μια απάντηση που θα βασίζεται στη δική του «αντίληψη» (Risk perception) του κινδύνου και της διαχείρισης του. Αν ρωτήσουμε ένα Γάλλο, ή ένα Γερμανό θα μας δώσουν και αυτοί τη δική τους άποψη που σίγουρα θα είναι άμεσα συνδεδεμένη με την  ιδιοσυγκρασία τους , τα πολιτιστικά χαρακτηριστικά  του περιβάλλοντος τους και αναμφισβήτητα με τα προσωπικά βιώματα , τη μόρφωση και τις εμπειρίες τους.

Το Solvency II , μια πολύ – πολιτισμική νομοθεσία multiculti –  δημιουργήθηκε από ένα μεγάλο αριθμό ανθρώπων –  με διαφορετικές αντιλήψεις του κινδύνου και της διαχείρισης του, με διαφορετικά business ethics, με διαφορετικά χαρακτηριστικά λειτουργίας της τοπικής αγοράς …. Ανθρώπους διαφορετικών ειδικοτήτων , ανθρώπους διαφορετικών ρόλων στη πορεία της  λειτουργίας της ασφαλιστικής εταιρίας … ανθρώπους διαφορετικών στόχων – πολλές φορές αντικρουόμενων –  εντός του επιχειρησιακού κύκλου.

Το Solvency II θα πρέπει να εφαρμοστεί και από ανθρώπους με όλα αυτά τα ανόμοια χαρακτηριστικά. Και για να εφαρμοστεί, είναι απαραίτητο αυτές οι ανόμοιες αντιλήψεις, οι ρόλοι,οι ιδιοσυγκρασίες και οι προσωπικότητες να δέσουν με κάποιο τρόπο συνθέτοντας μιας αποτελεσματική αλυσίδα ασφάλειας. Χωρίς αδύναμους κρίκους. Πως ;

Μέσω μιας κοινής γλώσσας … μιας κοινής και σαφώς ορισμένης αντίληψης και τακτικής διαχείρισης του κινδύνου…τουλάχιστον σε εταιρικό επίπεδο!

Οι εξαιρετικοί συνάδελφοι μέχρι στιγμής ανέλυσαν το σύνολο των απαιτήσεων της Solvency II σε εταιρικό επίπεδο – το δάσος. Στα επόμενα λεπτά θα ρίξουμε και γρήγορη αλλά ουσιαστική ματιά στο δέντρο … γιατί ας μην ξεχνάμε  το δάσος είναι ένα σύνολο δέντρων. Και η μεγάλη εικόνα αποτελείται από πολλές – πολλές μικρές…

 Solvency II για το άτομο λοιπόν … ή microSolvency II αν θέλετε ….

 

Τους 3 πυλώνες τους έχουμε αναλύσει άπειρες φορές τα τελευταία χρόνια. Ας δούμε μια διαφορετική προσέγγιση των τριών πυλώνων από τα μάτια του κάθε στελέχους της εταιρίας.

Ποσοτικά : Το κάθε στέλεχος θα πρέπει να παράξει πληροφορία η οποία θα πρέπει να έχει αδιαμφισβήτητα ποιοτικά χαρακτηριστικά . Η πληροφορία αυτή , μαζί με όλες τις άλλες που θα παραχθούν από τα άτομα όλων των τμημάτων, θα τροφοδοτήσει την φόρμουλα υπολογισμού της κεφαλαιακής επάρκειας της εταιρίας στην κατάλληλη με το αντικείμενο του ενότητα κινδύνου. Αντίστοιχα,  η ποιότητα , η πληρότητα και η ακρίβεια της πληροφορίας θα επηρεάσει επίσης της φόρμουλα υπολογισμού της κεφαλαιακής επάρκειας στην ενότητα του ευρύτερου λειτουργικού κινδύνου. Επιπλέον, η πληροφορία αυτή θα καταλήξει στην ORSA που αποτελεί εποπτικό εργαλείο και στην Έκθεση για τη Φερεγγυότητα και τη Χρηματοοικονομική Κατάσταση – που αποτελεί εργαλείο διαφάνειας.

 

Το κάθε δέντρο λοιπόν … εμπλέκεται στο δάσος του υπολογισμού των κεφαλαιακών απαιτήσεων και θα επηρεάσει το ύψος τους….

Ποιοτικά : To κάθε στέλεχος θα πρέπει να γνωρίζει τις πολιτικές για το αντικείμενο του αλλά και για άλλους στρατηγικούς τομείς λειτουργίας της εταιρίας όπως π.χ αυτός της Διαχείρισης Κινδύνων. Το κάθε στέλεχος πρέπει να ακολουθεί τις προεγκεκριμένες από την Διοίκηση διαδικασίες  και να εφαρμόζει όλες τις απαιτούμενες τακτικές διαχείρισης, ελέγχου, μείωσης και αναφοράς του κινδύνου από το δικό του πόστο.

Πρέπει να γνωρίζει την ιεραρχία, το οργανόγραμμα, τα κομβικά σημεία τα οποία οι δικές του αρμοδιότητες έρχονται σε επαφή με άλλα τμήματα της εταιρίας. Το κάθε στέλεχος, από όποιο πόστο και να έχει θα πρέπει να εφαρμόζει την micro- πολιτική διαχείρισης κινδύνων που συνθέτει το παζλ της ευρύτερης πολιτικής διαχείρισης κινδύνων της εταιρίας η οποία εν τέλει εκφράζει τη στρατηγική της Διοίκησης επί του θέματος.

Ας μην ξεχνάμε ότι η ORSA , όπως ορίζεται από τον δεύτερο Πυλώνα αποτελεί σοβαρό εργαλείο λήψης αποφάσεων της Διοίκησης. Ανεπαρκής πληροφόρηση της Διοίκησης σηματοδοτεί ανεπαρκείς διοικητικές αποφάσεις. Η Άγνοια ,η έλλειψη εκπαίδευσης ή ανεπάρκεια στην εφαρμογή των πολιτικών και των διαδικασιών του ατόμου, έχει άμεση επίπτωση στην εικόνα του συνόλου.

Το κάθε δέντρο λοιπόν … αποτελεί μέρος του δάσους της εταιρικής διακυβέρνησης, του συστήματος διαχείρισης κινδύνων, του συστήματος εσωτερικού ελέγχου και της ακρίβειας της ORSA. Επηρεάζει ατομικά τον λειτουργικό κίνδυνο…

 

Σε επίπεδο δημοσιοποίησης και διαφάνειας : Η προληπτική εποπτεία ασκείται και μέσω – όχι αποκλειστικά – των απαιτήσεων των αναφορών που ανέλυσαν ήδη οι συνάδελφοι. Κάποιες από αυτές τις αναφορές απευθύνονται άμεσα και στον καταναλωτή μας. Η συμμετοχή του κάθε στελέχους αναλόγως του τομέα ευθύνης του στην δημιουργία των ποσοτικών αλλά και των ποιοτικών αναφορών  είναι υψίστης σημασίας αφού βάσει αυτών και θα εποπτευτούμε αλλά και θα κριθούμε από τον καταναλωτή.

Το κάθε δέντρο λοιπόν … αποτελεί μέρος του δάσους της εποπτικής διαδικασίας και της διαφάνειας…και εν τέλει της εικόνας που σχηματίζει ο καταναλωτής για την εταιρία …

Το κάθε δέντρο όμως γνωρίζει τη σημασία του ρόλου του ;

Γνωρίζει την εμπλοκή του και τις επιπτώσεις της ; Έχει αντιληφθεί ότι το Solvency II δεν είναι θέμα που αφορά αποκλειστικά  τους αναλογιστές, τους οικονομικούς , για τους διαχειριστές κινδύνων, τη διοίκηση …αλλά για όλους ανεξαιρέτως ; Και ακόμα και αν το γνωρίζει, έχει όλη την απαραίτητη γνώση και πληροφορία για να μπορέσει να διεκπεραιώσει τα καθήκοντά του όπως πρέπει σε αυτή την αλυσίδα διαχείρισης κινδύνων ; Ξέρει που να αποταθεί ; Γνωρίζει τα όρια του; Γνωρίζει πως πρέπει να ενεργήσει για να «παίζει» σύμφωνα με τους κανόνες του καινούργιου περιβάλλοντος που το Solvency II θα απαιτεί;

 Σε αυτό το σημείο  μπορούμε να μιλήσουμε για τη σημασία της εταιρικής κουλτούρας κινδύνου….

Και εδώ πρέπει να τονίσουμε ότι δεν μιλάμε για Διαχείριση Αλλαγής , για παραδοσιακό change management  στο διαδικαστικό κομμάτι των εργασιών μας μόνο , αλλά για συνδυασμό  διαχείρισης της αλλαγής στον τρόπο λειτουργίας  και κυρίως αλλαγή στην νοοτροπία εργασίαςαλλαγή στην κουλτούρα εργασίας.

Η λέξη κουλτούρα – culture , προέρχεται από το Λατινικό colore που σημαίνει «καλλιεργώ». Κουλτούρα κινδύνου λοιπόν, είναι η καλλιέργεια της επίγνωσης και της διαχείρισης του κινδύνου , η οποία έχει εμποτίσει τον οργανισμό που την διαθέτει σε βαθμό που συνειδητά ( αλλά και υποσυνείδητα) την εφαρμόζει σε κάθε ενέργεια – είτε αυτή λαμβάνει χώρα σε ατομικό είτε λαμβάνει χώρα σε συλλογικό επίπεδο – με ενιαίως κατανοητό τρόπο.

Η κουλτούρα δεν είναι αποτέλεσμα μόνο των στρατηγικών ,των πολιτικών, των διαδικασιών και των ρόλων σε ένα οργανισμό. Η κουλτούρα δημιουργείται μέσα από την υγιή αλληλεπίδραση προαναφερομένων, τη ανοιχτή επικοινωνία εντός του οργανισμού, τη γνώση του αντικειμένου εργασίας  και του πλαισίου αξιών που έχει ορίσει και εφαρμόζει έμπρακτα ο ίδιος ο οργανισμός – με ενιαίως κατανοητό τρόπο.

Αυτό το πλαίσιο όμως πρέπει να οριστεί ξεκάθαρα και να καλλιεργείται συστηματικά και συνειδητά – ειδικά σε ένα περιβάλλον αρχών και όχι κανόνων όπως αυτό πάνω στο οποίο χτίστηκε η Solvency II. Προκειμένου να εφαρμοστεί η αρχή, είναι απαραίτητη η γνωστική ωριμότητα και η οικειοποίηση της λογικής – του σκεπτικού αν θέλετε – που κρύβεται πίσω από την αρχή.

Ποιες είναι αυτές οι παραδοχές και οι συμπεριφορές που ορίζουν ειδικά την κουλτούρα κινδύνου κάθε οργανισμού; Αυτό το ερώτημα είναι πολύ σημαντικό και κρίσιμο αφού η απάντηση σε στρατηγικό επίπεδο του θα καθορίσει το αν μιλάμε για μια κουλτούρα «αποφυγής κινδύνων»,  , μια κουλτούρα «επίγνωσης και συνετής διαχείρισης κινδύνων»,  η μια κουλτούρα «επιθετική όσον αφορά στην ανάληψη κινδύνων».

Η κάθε επιλογή αυτόματα υπονοεί και διαφορετικές πολιτικές και λειτουργικές παραδοχές αλλά και διαφορετικές απαιτήσεις σε ατομικό επίπεδο.

Και ιδανικά, σε ένα περιβάλλον με εδραιωμένη κουλτούρα κινδύνου, οι αποφάσεις ( διοικητικές και λειτουργικές, ατομικές και συλλογικές) λαμβάνονται αφού συνυπολογιστούν όλες οι ενδεχόμενες παράμετροι κινδύνου.  Πως γίνεται όμως αυτό στη πράξη ; Πως δημιουργούμε την κουλτούρα κινδύνου ;

Θα σταθώ για λίγο στο ενιαίως κατανοητό τρόπο του κινδύνου , για αν σας θυμίσω αυτό που είπαμε προ ολίγου -την διαφορετική αντίληψη του κινδύνου από τον καθένα από εμάς – για να προσθέσω ακόμα ένα παράγοντα δυσκολίας : τη διαφορετική αντίδραση του καθενός από εμάς στην αλλαγή

Αναμφισβήτητα, οι εταιρίες μας μέσα στο επόμενο διάστημα θα βιώσουν μια τεράστια αλλαγή σε λειτουργικό επίπεδο. Την αλλαγή αυτή, θα την βιώσουν και οι άνθρωποι της κάθε εταιρίας, ο καθένας προσωπικά, με διαφορετικό τρόπο και σύμφωνα με την προσωπική τους αντίληψη του κινδύνου, την στάση τους ως προς την αλλαγή, αλλά και με την κατάρτιση και τη γνώση του, τους επί του θέματος – που όσο πιο υψηλή τόσο μεγαλύτερη ασφάλεια θα επιφέρει στο άτομο.

Είναι ανθρώπινο η αλλαγή να μας τρομάζει. Όπως και σε όλους τους τομείς της ζωής μας έτσι και στην δουλειά μας, δημιουργούμε μια ζώνη άνεσης , το λεγόμενο “comfort zone” μέσα στο οποίο αισθανόμαστε ασφαλείς. Η ζώνη άνεσης μας είναι εκείνη η νοητική κατάσταση μέσα στην οποία αισθανόμαστε αυτοπεποίθηση και έχουμε τον έλεγχο, χωρίς άγχος. Εντός της ζώνης άνεσης μας χρησιμοποιούμε μια περιορισμένη γκάμα συμπεριφορών και αντιδράσεων – δοκιμασμένων – που μας επιφέρουν ένα σταθερό επίπεδο απόδοσης που είναι αποδεκτό στο εργασιακό μας περιβάλλον χωρίς να χρειάζεται να καταβάλλουμε επιπλέον προσπάθεια.

Όταν μια μεγάλη αλλαγή – αλλαγή σαν αυτή που το Solvency II θα επιφέρει στην εργασιακή πραγματικότητα μας  έρχεται, τότε θα πρέπει να αλλάξουμε. Θα πρέπει να βγούμε από τη ζώνη άνεσης μας και να μάθουμε κάτι καινούργιο που θα μας .. ξεβολέψει από τα συνηθισμένα. Πως νιώθουμε απέναντι στην αλλαγή ;

Πόσοι από τους ανθρώπους στις εταιρίες μας πιστεύουν ότι το Solvency II δεν θα εφαρμοστεί τελικά; Πόσοι πιστεύουν ότι δεν θα εφαρμοστεί στην Ελλάδα, γιατί έχουμε τα ιδιαίτερα οικονομικά προβλήματα της χώρας μας ; Πόσοι πιστεύουν ότι είναι τόσο πολύπλοκο που τελικά θα αποτύχει ; Πόσοι το κρίνουν ως ιδιαίτερα απαιτητικό και είναι βέβαιοι ότι στην πράξη δε θα αλλάξει τίποτα; Αν κάνετε μια έρευνα … θα εκπλαγείτε με το πόσοι από τους ανθρώπους που πρέπει να εφαρμόσουν το Solvency II στην πράξη, δεν το πιστεύουν, δεν το θέλουν , δεν κατανοούν τη χρησιμότητα του … γιατί βρίσκονται στο στάδιο της άρνησης.

Ας δούμε για λίγο την καμπύλη της Αλλαγής , η οποία αναπτύχθηκε από την Elisabeth Kubler-Ros τη δεκαετία του 60  αρχικά για να περιγράψει τα στάδια της θλίψης μετά από μια μεγάλη απώλεια. Τα τελευταία χρόνια χρησιμοποιείται ευρέως στην Διαχείριση της Αλλαγής – το γνωστό change management – για την προσέγγιση δραματικών αλλαγών στο εργασιακό περιβάλλον. Μια μεγάλη αλλαγή λοιπόν έχει τις ακόλουθες συναισθηματικές επιπτώσεις στους ανθρώπους ….

Στο πρώτο στάδιο : Έχουμε σοκ και άρνηση. Σε αυτό το στάδιο οι άνθρωποι αρνούνται να ασχοληθούν με το θέμα που τους αγχώνει και τους βγάζει εκτός της ζώνης άνεσης τους. Αισθάνονται αβέβαιοι για το νέο περιβάλλον. Δεν το γνωρίζουν. Λαμβάνουν αποσπασματικές πληροφορίες που τους συντονίζουν. Φοβούνται για το ποιος θα είναι ο ρόλος τους σε αυτό το νέο περιβάλλον. Ελπίζουν και κατά βάθος πιστεύουν ότι θα γίνει ένα θαύμα για να το αποφύγουν και δε θα χρειαστεί να το αντιμετωπίσουν. Συχνά θα τους ακούσετε να λένε ;

  • Μα τι χρειάζονται όλα αυτά ; Ποιο το όφελος ;
  • Μια χαρά δεν κάνουμε τη δουλειά μας ;
  • Aυτό το Solvency II θα μας κλείσει όλους και θα μείνουμε χωρίς δουλειά…

Σας φαίνονται γνωστά όλα αυτά ;

H έλλειψη γνώσης και πληροφορίας, ο φόβος του αγνώστου, αλλά και ο φόβος του καθενός στο να φανεί ανεπαρκής … φέρνει αποστασιοποίηση, αποφυγή εμπλοκής, φόβο αποτυχίας και πολλά άλλα αρνητικά συναισθήματα που ΔΕΝ ΔΙΕΥΚΟΛΥΝΟΥΝ ΤΗΝ ΠΡΟΟΔΟ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ.

Σε αυτό το στάδιο χρειάζεται, υποστήριξη, επιμόρφωση, παροχή πληροφορίας και επιβεβαίωση ότι όλα θα πάνε καλά … και ότι η δουλειά του καθενός είναι ασφαλής.

Στο δεύτερο στάδιο : Μετά το φόβο και την άρνηση έρχεται ο θυμός. Σε αυτό το στάδιο οι άνθρωποι προσπαθούν να “ρίξουν το φταίξιμο” κάπου, να βρουν μια λογική πίσω από τα δεδομένα που θα τους βοηθήσει να “κατηγορήσουν του υπευθύνους” που τους έφεραν σε αυτή τη κατάσταση.

Σκεπτικισμός , υποψίες και απογοήτευση οδηγούν και πάλι στην απάθεια και την απομόνωση.  Στο δεύτερο στάδιο βρισκόμαστε στα χαμηλότερα στάδια της καμπύλης. Το ηθικό είναι χαμηλό, οι καθυστερήσεις μεγάλες, ίσως να υπάρχει και αμέλεια στα υφιστάμενα καθήκοντα και ίσως να υπάρχει επιμονή στην διεκπεραίωση καθηκόντων με τον παλιό τρόπο ακόμα και εάν η διοίκηση έχει ζητήσει για αλλαγές.

Σε αυτό το στάδιο οι άνθρωποι νιώθουν καλύτερα όταν καταλάβουν ότι δεν είναι οι μόνοι που έχουν αυτά τα συναισθήματα και αυτές τις ανησυχίες. Και εδώ χρειάζεται εκπαίδευση. Με την πεποίθηση ότι “δεν είσαι ο μόνος που νιώθεις έτσι”, αλλά όλοι έχουν τις αμφιβολίες και τις ανασφάλειες τους, η διοίκηση μπορεί να αρχίσει να δημιουργεί ένα σταθερό περιβάλλον επιμόρφωσης και στήριξης των ανθρώπων ούτως ώστε σιγά – σιγά να αρχίσουν να περνούν στο επόμενο στάδιο ….

Στο τρίτο στάδιο :  σε αυτό που ναι μεν αναπολούν τις παλιές καλές μέρες , αλλά αρχίζουν σταδιακά να εμπλέκονται με τις νέες απαιτήσεις.

Εδώ πλέον αρχίζουν να νιώθουν την ανάγκη να μάθουν καινούργια πράγματα που θα τους διευκολύνουν στη δουλειά τους. Ενδεχομένως να σταματήσουν την κριτική και να αρχίσουν να βλέπουν και θετικά σημεία στις νέες απαιτήσεις. Θα αξιολογούν ότι τελικά τα πράγματα δεν ήταν και τόσο δύσκολα όσο τα φαντάστηκαν στην αρχή.

Σε αυτό το στάδιο, ακόμα και αν η ενέργεια και η παραγωγικότητα εξακολουθούν να παραμένουν σε χαμηλά επίπεδα, υπάρχουν πλέον σημάδια δέσμευσης και ανάκαμψης που μας οδηγούν στο επόμενο … στο επιθυμητό στάδιο αυτό της εξ ολοκλήρου δέσμευσης.

Στο τέταρτο στάδιο :  οι άνθρωποι κρίνουν ότι θα ωφεληθούν από την αλλαγή,νιώθουν μεγαλύτερη εξοικείωση και πλέον … το νέο πλαίσιο αρχίσει να αποτελεί μέρος της “ζώνης άνεσης ” τους. Δεν τους φοβίζει πια …

Το αντίδοτο στο αρχικό σοκ και την άρνηση είναι η γνώση και η ουσιαστική κατανόηση της ανάγκης για αλλαγή. Όσο πιο νωρίς γίνει κατανοητό ότι “αυτό είναι το μέλλον και δεν υπάρχουν περιθώρια αναβολής” τόσο πιο εύκολα θα περάσουμε στο επόμενο στάδιο.

Το αντίδοτο στο θυμό είναι ο χρόνος … και η δυνατότητα εξωτερίκευσης και αιτιολόγησης του.

Το αντίδοτο στο φόβο και την άρνηση είναι η υποστήριξη, η κατανόηση και η μείωση όσο το δυνατό περισσότερο των προβλημάτων στην εφαρμογή των νέων απαιτήσεων.

Το αντίδοτο στην αναπόληση των “παλιών καλών καιρών” είναι η σταθερότητα.  Αυτό είναι το νέο περιβάλλον. Δεν μπορούμε να πάμε πίσω. Και αφού δεν μπορούμε να το απορρίψουμε προσπαθούμε να το κατανοήσουμε.

Η δέσμευση με το νέο περιβάλλον προκύπτει με την ενεργή εμπλοκή, την ενθάρρυνση αλλά κυρίως και από την ύπαρξη θετικών προτύπων στο περιβάλλον.

Με το Solvency II τι πρέπει εν τέλει  να πετύχουμε; Μια μεγάλη λειτουργική αλλαγή, η οποία θα βασίζεται πάνω σε μια εδραιωμένη κουλτούρα κινδύνου. Για να δημιουργήσουμε την κουλτούρα κινδύνου πρέπει οι άνθρωποι μας να την κατανοήσουν, να την αποδεχτούν και να την εφαρμόσουν στη πράξη. Για να γίνει αυτό όμως, πρέπει να υπάρχουν τα κατάλληλα εργαλεία διαμόρφωσης της κουλτούρας.  Η αλλαγή δεν σηματοδοτεί πάντα αλλαγή “προς το χειρότερο”. Η αλλαγή είναι εξέλιξη. Και η εξέλιξη από μόνη της είναι ένα θετικό στοιχείο.

 H αλλαγή μπορεί να σημαίνει : μεγαλύτερη επαγγελματική ασφάλεια, αναβάθμιση και μεγαλύτερη έμφαση στο ρόλο του καθενός, αυξημένο ενδιαφέρον για το αντικείμενο εργασίας αφού πρέπει να μάθουμε και να φέρουμε εις πέρας νέα πράγματα, χρήση της δημιουργικής και της κριτικής μας σκέψης και φυσικά την δυνατότητα έκφρασης βελτιωτικών και ιδεών και προτάσεων. Γιατί στην πράξη, η εφαρμογή του Solvency II αυτό θα σημαίνει.

Η  επιτυχία της υιοθέτησης  μιας διαφορετικής εταιρικής κουλτούρας , μιας κουλτούρας κινδύνου,  σε έναν οργανισμό βασίζεται :

Πρώτα από όλα στο όραμα :  To όραμα εμπνέεται από την διοίκηση, αφού έχουν ληφθεί οι κατάλληλες στρατηγικές αποφάσεις που αφορούν στη διαχείριση κινδύνων. Ξεκάθαροι στόχοι, ένα συγκροτημένο προφίλ κινδύνου , ξεκάθαρες πολιτικές και διαδικασίες , αποτελεσματικά συστήματα που στηρίζουν τις διοικητικές αποφάσεις και τις κοινοποιούν επαρκώς και στα σωστά άτομα, διασφαλίζουν ένα σταθερό πλαίσιο κουλτούρας κινδύνου.

Μετά, υπάρχει ανάγκη ύπαρξης κινήτρων. Οι άνθρωποι για να μπορέσουν να αποδώσουν σωστά και να αποδεχτούν όλα τα νέα απαιτούμενα από αυτούς,  πρέπει να έχουν μια απάντηση στο ερώτημα : Γιατί πρέπει να λειτουργώ έτσι ; Ποιο το όφελος για μένα ;

Και σε αυτό το σημείο , η κάθε εταιρία με βάση τα δικά της δεδομένα και δυνατότητες θα πρέπει να αποφασίσει για την “ανταμοιβή” που και αυτή θα πρέπει να είναι ξεκάθαρη όσο οι στόχοι, χωρίς να είναι απαραίτητα υλική. Ανταμοιβή είναι και αυτή η ίδια η επιμόρφωση. Ανταμοιβή είναι και η επιβράβευση μέσω της ηθικής ικανοποίησης. Αμοιβή είναι και η αυτοπραγμάτωση

Η γνώση παίζει καθοριστικό ρόλο στη διαμόρφωση της κουλτούρας κινδύνου. Πέρα από την καθαρά διαδικαστική γνώση που συντελεί στην διεκπεραίωση των καθηκόντων, η ουσιαστική γνώση που απαντάει στο ερώτημα “γιατί κάνω αυτό που κάνω; Τι εξυπηρετεί ;”  είναι απαραίτητη για τη διαμόρφωση μιας δυνατής κουλτούρας κινδύνου. Η αποτελεσματική χρήση των ανθρώπινων πόρων  – αλλά και του συνόλου των εταιρικών πόρων για την εφαρμογή της Οδηγίας Solvency II θα παίξει πρωταγωνιστικό ρόλο στην επιτυχία του όλου εγχειρήματος. Οι σωστοί άνθρωποι στη σωστή θέση , όπου σωστοί άνθρωποι είναι αυτοί που γνωρίζουν και εφαρμόζουν τις νέες απαιτήσεις όχι γιατί πρέπει μόνο, αλλά γιατί κατανοούν τη σημασία τους.

Το Α και το Ω της επιτυχίας είναι ο «ρόλος που θα κληθεί ο κάθε ένας να παίξει μεμονωμένα αλλά και ως μέρος του συνόλου. Είναι απόλυτα σημαντικό όλοι να αισθάνονται «ενεργοί» στο νέο περιβάλλον. Θα πρέπει να γνωρίζουν τις δυνατότητες και τους περιορισμούς του ρόλου τους, ούτως ώστε να σκέφτονται και να αποφασίζουν  είτε μόνοι τους – είτε με την ομάδα τους όταν υπάρχει ανάγκη. Ενθαρρύνουμε την ομαδικότητα – Μια ομάδα εκπαιδευμένων ανθρώπων με επίγνωση των δυνατοτήτων τους λειτουργεί πιο αποτελεσματικά από τη μονάδα.

Για να υπάρξει ομαδικότητα πρέπει να προϋπάρξει επικοινωνία. Ενθαρρύνουμε την εσωτερική επικοινωνία και την ανταλλαγή πληροφοριών. Γνωρίζοντας τι κάνει ο διπλανός στο ίδιο τμήμα, αλλά και τι κάνει ο συνάδελφος στο άλλο τμήμα που ερχόμαστε σε επαφή, δίνει μια σφαιρική εικόνα για την πρόληψη και την μείωση των κινδύνων. Μια δυνατή κουλτούρα κινδύνου, είναι αποτέλεσμα διάδρασης και συναίσθησης της μεγάλης εικόνας.

Τέλος, σίγουρα έχουμε καταστρώσει ένα σχέδιο δράσης για την εφαρμογή της Οδηγίας εσωτερικά. Αυτό το σχέδιο δράσης πρέπει να επεκταθεί και στην εφαρμογή της νέας κουλτούρας, η οποία θα πρέπει να διαμορφώνεται παράλληλα με τα στάδια προόδου στην εφαρμογή των απαιτήσεων της Solvency II.

 Δίνουμε σημασία σε  όλους τους παράγοντες που συνθέτουν το παζλ της επιτυχίας γιατί αν  λείπει το όραμα έχουμε σύγχυση, εάν λείπει το κίνητρο η αλλαγή αργεί, εάν λείπει η γνώση τότε έχουμε άγχος και άρνηση, εάν λείπουν οι πόροι έχουμε απογοήτευση και τέλος  εάν λείπει το σχέδιο δράσης τότε δεν θα αλλάξουμε ποτέ

Κουλτούρα κινδύνου σημαίνει να αντιλαμβανόμαστε όλοι τον κίνδυνο με τον ίδιο τρόπο (από άποψη perspective) εντός του οργανισμού, να αντιμετωπίζουμε τον κίνδυνο σύμφωνα με την στρατηγική του οργανισμού, έχοντας τις κατάλληλες γνώσεις και πληροφορίες για να το πράττουμε σωστά.

Η κουλτούρα κινδύνου μπορεί να φαίνεται μια “νεφελώδης έννοια”. Μπορεί να γίνει όμως πολύ συγκεκριμένη από τη στιγμή που μέσω των σωστών διαδικασιών θα πάρει σάρκα και οστά.

Η κουλτούρα κινδύνου είναι στοιχείο συμπεριφοράς. Και η συμπεριφορά δεν μπορεί να “ποσοτικοποιηθεί”  αλλά μόνο να κατηγοριοποιηθεί  – ως ποιοτικό στοιχείο απόδοσης.

Η κουλτούρα κινδύνου είναι συνεχώς εξελισσόμενη, διαφέρει από οργανισμό σε οργανισμό και είναι ένα ταξίδι χωρίς τέλος αφού ακολουθεί παράλληλη εξελικτική δυναμική με αυτή του οργανισμού. Η ύπαρξη κουλτούρας κινδύνου θα καθορίσει την επιτυχία της ευθυγράμμισης της ευρύτερης εταιρικής στρατηγικής  με την στρατηγική για τη διαχείριση κινδύνων και εν τέλει με την επιτυχή εφαρμογή της Οδηγίας Solvency II.

Μπορεί σε αυτό το στάδιο να μας φαίνεται πολυτέλεια … είναι όμως προτεραιότητα γιατί … Η τέλεια στρατηγική, το τέλειο σύστημα, ο τέλειος υπολογισμός … ακυρώνονται … Από το κάθε δέντρο του δάσους που αυτόνομα αλλά και ως μέρος του συνόλου επηρεάζει είτε αρνητικά είτε ενισχυτικά , την πορεία προς τη νέα πραγματικότητα. Πίσω από την κουλτούρα κρύβεται ο άνθρωπος … το πιο πολύτιμο συστατικό για την εξέλιξη…

Θωρακίστε το δέντρο για να προστατεύσετε το δάσος ….

Ευχαριστώ.

Ομιλία στην εκπαιδευτική Ημερίδα του ΕΙΑΣ για το Solvency II  – Royal Olympic 18/12/2014

You can leave a response, or trackback from your own site.

Leave a Reply

Powered by WordPress | Designed by: Best SUV | Thanks to Toyota SUV, Ford SUV and Best Truck